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谁需要知道我们生产的这些知识?

文章出处:NLP学院  人气:   日期:2020-11-12 17:40
接下来我们该做些什么?哪些是我们可直接行动的?哪些是其它层级才能处理的?是否要向上呈报?另外,可采三种时间长度来辅助思考︰(1)短期行动-可以被快速采行、并可立即产生效益的行动,(2)中期行动-影响系统、政策、以及组织的行动,(3)长期行动-与基本策略、目标、及价值观有关的行动
 
步骤五:采取行动(Take action)
 
知识是存在于行动中的,知识必须透过应用才会发挥效用,必须产生某些改变才是所谓的学习。
 
步骤六:分享给别人(Tell someone else)
 
谁需要知道我们生产的这些知识?他们需要知道什么?杠杆性地把“有用知识”有效地传递给组织其它“有用的人”。
 
在AAR的讨论历程中,带领AAR的领导者其任务乃是营造与维护一个聚焦、开放、安全、客观的对话环境,亦即,领导者的角色是扮演一个促进者(leader as facilitator),而非答案的提供者。
 
Baird, etc.建议促进者的带领原则包括 :

(1)依循客观原则:重现现场所发生的“真实”,是AAR讨论中非常重要、也费时良多的部分,促进者应当致力于让“客观真实”得以浮现,而非依已判断而下断语。

(2)平衡主张与探询(balance inquiry and advocacy):如第五项修练的主张(Senge, 1990),有效的对话是要能平衡主张与探询,促进者应当致力于此。
 
(3)协助检视推论阶梯(ladder of inference):如Argris & sch?n( )及Senge(1990)所言,促进者可致力于协助对话者检视推论中的跳跃,进行确认、厘清,鼓励成员说出自己所根据的信息以及所推论的历程。
 
(4)协助不断地对焦与行动:AAR并不是目标管理的协商历程,目标并不是固定不变的,讨论中的焦点、目的、意图或框架等,常需要不断地往前修正与重新对焦,而行动则常是修正与对焦的必要过程,因此,促进者要能意识到这样的行动-学习-框架-目标等是处于循环历程中,而非线性历程(Argris, Putman, )。
 
一个月后,添·高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。添·高威于是对这个有趣的现象进行了一番深入的研究,他发现:传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作,学员模仿动作,教练纠正学员的错误。
 
很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了,而当球飞过来时手忙脚乱。滑雪教练因不会打网球,所以无法做示范,只好要求学员把注意力集中在网球上,而对学员击球的动作没有特别的规定,同时对学员提出一些开放式的问题诸如:“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢?”等等。
 
由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上,他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。
 
事实上,当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候,学员的表现反而降低,假如他放松,脑海里有了优良表现的想象,身体有了感觉,那么他的表现就会改善。在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。
 
1975年,添·高威宣称自己找到了一个不用“教”的办法就可以让任何人在20分钟内学会打网球。
 
电视台以“质疑者”的身份组织了20个从来没有打网球的人,要求添·高威教他们,并现场记实。其中一位叫Molly的女人竟然穿了一条像木桶一样的长裙!
 
她有170磅,已有多年不运动了。结果,她成了第一个被教练的对象。添·高威轻松地挥着球拍,告诉Molly不要去担心姿势和步伐的对错,不要一副竭尽全力的样子。
 
其实很简单,当球飞过来,用球拍去接。接中了就说:击中了(Hit)!;如果球落到了地上,就说:飞弹(Bounce)!添·高威接着告诉Molly,留意球飞来的弧线,留意聆听球的声音。
 
把焦点集中在球上。在这样的留意中,人们看到,电视中的Molly明显地Hit的机会多了,Bounce的时候少了。最后只有三分钟的时间了,添·高威开始教练Molly网球中最难的部分——发球。添·高威对他说,想想你是怎么跳舞的,哼着音乐也可以。闭上眼睛,想象跳舞的样子。
 
然后睁开眼睛,随着那节奏发球、!——所有的电视观众看到了,在最后一分钟里,穿着窄裙的Molly在场上跑来跑去,虽然很不方便,但是很自如地在打网球了!事后她承认:“如果老是想怎么动反而就打的不好了。”教练鼓励她集中精神去做些事情,忘却恐怖,结果她成功了。
 
添·高威解释说:我并没有教她打网球的技巧,我只是帮助她克服了自己不会打球的固有信念,她的心态经历了“不会”到“会”转变。就是这么简单。
 
正如添·高威所说的:如果说在运动领域表现出色与在工作中表现出色有共同点的话,那总结起来就是简单的一句话“集中注意力”。

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